Strategie of ratrace?

Wat is uw strategie?

Als je in jaarverslagen of interviews leest hoe bestuurders de strategie van hun organisatie beschrijven, kom je vaak termen tegen als “schaalvergroting”, “kostenreductie”, “diversificatie”, “flexibilisering”, “de klant centraal stellen”, “operational excellence”, “outsourcing”, enzovoort. Elk plan of programma van de organisatie wordt al gauw een strategie of “strategisch plan” genoemd.

Volgens de normen van Michael Porter zijn dit geen strategieën, op z’n hoogst managementinstrumenten die nuttig kunnen zijn mits ze passen in een samenhangende doelgerichte strategie.

De ratrace

ratraceAls iedereen in de markt gaat voor kostenreductie of operational excellence, dan houdt niemand daar enig blijvend concurrentievoordeel aan over. In een soort “race naar de bodem” verlaagt iedereen z’n kosten, geeft dit voordeel door aan klanten in de vorm van lagere prijzen, om vervolgens te ontdekken dat de concurrenten dat ook gedaan hebben en het marktaandeel daardoor ongeveer gelijk blijft. En “de klant centraal stellen” is inmiddels zo’n verplicht nummer geworden dat het in de eerste plaats lastig is om vast te stellen wat bedrijven daar nu eigenlijk mee bedoelen. Netjes en snel de telefoon opnemen? Vriendelijker brieven schrijven? In de tweede plaats geldt ook hier dat als alle concurrenten in de markt hun service verbeteren – wat goed is voor klanten natuurlijk – daarmee het verwachtingspatroon van de klanten stijgt en de verbeterde service niet leidt tot een hogere prijs die je kunt vragen of tot onderscheidend concurrentievoordeel.

Moet u het dan niet doen, de kosten verlagen en de service verhogen? Natuurlijk wel, u zult wel moeten, maar het is geen strategie en het leidt niet tot concurrentievoordeel. Het is op z’n hoogst het been bijtrekken om bij te blijven met de standaard kosten- en serviceniveau’s in de markt.

Strategie volgens Porter

Een strategie die leidt tot duurzaam concurrentievoordeel voldoet aan de volgende kenmerken:
1. Uw organisatie heeft een unieke en onderscheidende waardepropositie.
2. Uw organisatie realiseert haar aanbod met een waardeketen die op maat is gemaakt voor de waardepropositie.
3. Uw organisatie maakt keuzes in de waardepropositie en uw waardeketen die anders zijn dan die van uw concurrenten.
4. De keuzes die uw organisatie maakt in haar waardeketen versterken elkaar.
5. Uw organisatie voert de kernstrategie uit in continuïteit, over een langere periode.

Heeft uw organisatie een strategie?

En, aan welke kenmerken voldoet uw organisatie het meest, die van de ratrace of van een strategie volgens Porter? Ik ben benieuwd naar uw reactie.


De komende blogs zal ik deze kenmerken verder uitwerken en vertalen in de Porter Strategie Test, een self-assessment tool waarmee u kunt beoordelen hoe de strategie van uw organisatie scoort op de “strategie volgens Porter”.

De 5 kenmerken van een goede strategie

Porter legt de lat voor een strategie hoog. Volgens heeft uw organisatie pas een strategie die leidt tot duurzaam concurrentievoordeel, als deze strategie de volgende kenmerken heeft:

Uw organisatie heeft een unieke en onderscheidende waardepropositie

De waardepropositie beschrijft met welk aanbod uw organisatie zich op welke klanten richt, op welke behoeften van die klanten en met welke prijspositie. Een goede strategie richt zicht op een specifieke groep klanten in de markt, of op een specifieke behoefte van die klanten of hanteert een unieke prijspositie, of een combinatie van deze drie. Uw organisatie heeft geen strategie als die zich met ongeveer dezelfde producten tegen ongeveer dezelfde prijs richt op dezelfde klanten en behoeften als de rest van de markt.

Uw organisatie realiseert haar aanbod met een waardeketen die op maat is gemaakt voor de waardepropositie

Strategie is dus geen “marketingtruc” die met een mooie verpakking, merkstrategie, reclamecampagne, etc. een product of dienst uit dezelfde fabriek of backoffice verkoopt aan een specifieke doelgroep. Als uw aanbod uit een standaard fabriek of backoffice komt, dan kunnen concurrenten uw aanbod makkelijk en snel kopiëren en heeft uw organisatie dus geen duurzaam concurrentievoordeel. Alleen door uw activiteiten op maat te maken voor uw waardepropositie kunt u duurzaam concurrentievoordeel afdwingen.

Uw organisatie maakt keuzes in de waardepropositie en haar waardeketen die anders zijn dan die van haar concurrenten

Uw organisatie kiest bewust voor het bedienen van bepaalde groepen klanten en bepaalde behoeften van die klanten en – nog belangrijker – voor het niet bedienen van andere klanten en andere behoeften. En uw organisatie kiest bewust voor welke activiteiten ze wel uitvoert en vooral ook welke ze niet uitvoert. Als uw organisatie hier scherpe keuzes in maakt, die anderen niet makkelijk of graag zullen volgen, bereikt u twee dingen:

  • Uw organisatie kan zich helemaal specialiseren in de doelgroepen en de activiteiten waarvoor ze heeft gekozen, waardoor de orgasatie er beter in zal worden dan anderen.
  • Anderen zullen u niet snel kunnen en willen volgen, waardoor u uw concurrentievoordeel langer kunt behouden. Scherpe keuzes zijn daarmee de “borgpen” voor duurzaam concurrentievoordeel

De keuzes die uw organisatie maakt in haar waardeketen versterken elkaar

De keuzes die uw organisatie maakt in de productieprocessen versterken de keuzes die u maakt in de verkoopprocessen. Evenzo versterkt het inkoopbeleid van uw organisatie de keuzes die u maakt in de productieprocessen. Ook de keuzes die uw organisatie maakt in de ondersteunende activiteiten – personeelsbeleid, ICT, financiering, versterken de keuzes in het primaire proces. Hoe meer deze keuzes in onderlinge samenhang elkaar versterken – strategische “fit” bereiken, hoe beter uw waardeketen functioneert en hoe lastiger kopieerbaar uw waardepropositie wordt. Duurzaam concurrentievoordeel hangt niet af van één geniale keuze – die makkelijk kopieerbaar is – maar van een samenhang van verschillende slimme, elkaar versterkende keuzes. Deze samenhang is een stuk moeilijker te kopiëren.

Uw organisatie voert de kernstrategie uit in continuïteit, over een langere periode

Het kost tijd om een goede strategie te ontwikkelen en te implementeren. De unieke keuzes in uw waardepropositie en in uw waardeketen komen niet op één ogenblik tot stand, maar worden in de loop der tijd steeds verder aangescherpt. Het duurt een tijd voordat alle activiteiten in uw organisatie optimaal op elkaar zijn afgestemd en elkaar gaan versterken. Als uw organisatie eenmaal heldere strategische keuzes heeft gemaakt over de kern van een strategie die kan leiden tot duurzaam concurrentievoordeel, moet u deze gedurende een langere periode vasthouden en niet te snel veranderen. Natuurlijk worden keuzes aangescherpt en bijgesteld, maar altijd vanuit dezelfde kernstrategie.

Heeft uw organisatie een strategie?

Ik ben benieuwd hoe u na deze toelichting de strategie van uw organisatie beoordeelt. Is uw organisatie al aardig op weg naar een onderscheidende en toekomstvast strategie of zoek u nog naar de juiste scherpte?


De komende blogs zal ik de vijf kenmerken één voor één verder uitwerken en daarbij de verbinding leggen met de denkmodellen die Porter heeft ontwikkeld voor het formuleren van een goede strategie.

De vijf kenmerken van een goede strategie zal ik dan vertalen in de Porter Strategie Test, een self-assessment tool waarmee u kunt beoordelen hoe de strategie van uw organisatie scoort op de “strategie volgens Porter”.