Strategie of ratrace?

Wat is uw strategie?

Als je in jaarverslagen of interviews leest hoe bestuurders de strategie van hun organisatie beschrijven, kom je vaak termen tegen als “schaalvergroting”, “kostenreductie”, “diversificatie”, “flexibilisering”, “de klant centraal stellen”, “operational excellence”, “outsourcing”, enzovoort. Elk plan of programma van de organisatie wordt al gauw een strategie of “strategisch plan” genoemd.

Volgens de normen van Michael Porter zijn dit geen strategieën, op z’n hoogst managementinstrumenten die nuttig kunnen zijn mits ze passen in een samenhangende doelgerichte strategie.

De ratrace

ratraceAls iedereen in de markt gaat voor kostenreductie of operational excellence, dan houdt niemand daar enig blijvend concurrentievoordeel aan over. In een soort “race naar de bodem” verlaagt iedereen z’n kosten, geeft dit voordeel door aan klanten in de vorm van lagere prijzen, om vervolgens te ontdekken dat de concurrenten dat ook gedaan hebben en het marktaandeel daardoor ongeveer gelijk blijft. En “de klant centraal stellen” is inmiddels zo’n verplicht nummer geworden dat het in de eerste plaats lastig is om vast te stellen wat bedrijven daar nu eigenlijk mee bedoelen. Netjes en snel de telefoon opnemen? Vriendelijker brieven schrijven? In de tweede plaats geldt ook hier dat als alle concurrenten in de markt hun service verbeteren – wat goed is voor klanten natuurlijk – daarmee het verwachtingspatroon van de klanten stijgt en de verbeterde service niet leidt tot een hogere prijs die je kunt vragen of tot onderscheidend concurrentievoordeel.

Moet u het dan niet doen, de kosten verlagen en de service verhogen? Natuurlijk wel, u zult wel moeten, maar het is geen strategie en het leidt niet tot concurrentievoordeel. Het is op z’n hoogst het been bijtrekken om bij te blijven met de standaard kosten- en serviceniveau’s in de markt.

Strategie volgens Porter

Een strategie die leidt tot duurzaam concurrentievoordeel voldoet aan de volgende kenmerken:
1. Uw organisatie heeft een unieke en onderscheidende waardepropositie.
2. Uw organisatie realiseert haar aanbod met een waardeketen die op maat is gemaakt voor de waardepropositie.
3. Uw organisatie maakt keuzes in de waardepropositie en uw waardeketen die anders zijn dan die van uw concurrenten.
4. De keuzes die uw organisatie maakt in haar waardeketen versterken elkaar.
5. Uw organisatie voert de kernstrategie uit in continuïteit, over een langere periode.

Heeft uw organisatie een strategie?

En, aan welke kenmerken voldoet uw organisatie het meest, die van de ratrace of van een strategie volgens Porter? Ik ben benieuwd naar uw reactie.


De komende blogs zal ik deze kenmerken verder uitwerken en vertalen in de Porter Strategie Test, een self-assessment tool waarmee u kunt beoordelen hoe de strategie van uw organisatie scoort op de “strategie volgens Porter”.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>